П 4.16 - Варианты формирование управленческой команды. Выращивать или привлекать со стороны?

У каждого из этих вариантов есть как очевидные плюсы, так и ограничения. Их нужно хорошо понимать, чтобы правильно выбрать подходящий вариант развития.

Выбрать способного, перспективного и вовлеченного сотрудника и вложиться в развитие его управленческих навыков, а также последовательное продвижение по карьере.

Плюсы:

• Вы наблюдаете подающего надежды сотрудника длительный период времени, понимаете, чего от него ожидать и где его предел возможностей.

• Вы показываете, что в компании есть возможность карьерного роста. Для ряда ваших сотрудников это очень важно и является мотивацией к росту и реализации внутри компании.

• Ваш управленец знает бизнес-процессы изнутри в мелких деталях и большинство операций может сделать сам. Он лучше понимает, где и как контролировать сотрудников.

Минусы:

• Если сотрудник не обладает практическими управленческими компетенциями, то, сделав его управленцем, вы потеряете эффективного сотрудника и приобретете плохого управленца, который будет делать большую часть работы своими руками за своих сотрудников, имея очень ограниченный потенциал развития.

• Сотрудник будет плотно аффилирован с коллегами, с которыми он работал бок о бок, и он будет играть не за вас, а за них в спорной ситуации. Ему будет сложно создавать внешнее давление на коллектив. Будет присутствовать «панибратство».

• Сотрудник будет остро чувствовать свою незаменимость в компании.

• Если вы в процессе его взращивания передумаете или найдёте на это место более подходящую кандидатуру, сотрудником это будет расценено как предательство, и вы потеряете «падавана».

Ограничения:

• Помощь — это содействие. Чтобы двигать по карьерной лестнице сотрудника, он должен этого хотеть. Он должен иметь потребность в больших полномочиях и ответственности, проявлять инициативу для роста. В противном случае ваши устремления не будут совпадать с внутренними желаниями сотрудника, и ничего дельного из этой затеи не выйдет; скорее всего, это будет потерянное время.

Хороший управленец обладает рядом характерных черт, таких как:

• аналитический склад ума,
• последовательность действий, умение выделять ключевые действия от второстепенных,
• определенный уровень харизмы и энергии, который позволяет управлять так, чтобы люди слушались и шли за таким лидером, эмпатичность,
• внутренний стержень, который не дает согнуться под давлением внешних обстоятельств,
• сформированная привычка побеждать; победа для него — это нормально, это то, ради чего он ввязывается в игру.

Без этих качеств, которые, как правило, формируются много лет, очень сложно вырастить управленца, каким бы хорошим и мотивированным сотрудником он ни был. Лучший сотрудник не обязательно равен хорошему управленцу.

Привлечь со стороны и сразу поставить на управленческую должность.

Плюсы:

• Это значительно быстрее, чем растить сотрудника. Можно найти компетентного управленца с подтвержденным профильным управленческим навыком. Это не просто, но точно быстрее, чем многолетнее взращивание.
• Новый управленец не будет аффилирован с сотрудниками. Ранее сформированные «приятельские» взаимоотношения не будут мешать ему управлять коллективом.

Минусы:

• Новый управленец будет иметь только теоретическое представление о сложившихся бизнес-процессах в компании. Из-за этого ему может быть сложно принимать взвешенные управленческие решения, которые должны реализовываться в практической плоскости. Это будут гипотезы, построенные на теоретических данных. Могут быть допущены глупые ошибки, которые сразу подорвут авторитет управленца у коллектива, что осложнит дальнейшую работу.

• Сложившийся коллектив сначала будет воспринимать нового управленца как инородный элемент, чуждый сложившейся системе. «Зачем он нужен? И так ведь хорошо работали?!» Нужно понимать, что, формируя управленческую структуру, вы отдаляетесь от коллектива. Если вас сотрудники условно «обязаны» любить, потому что вы платите им зарплату и даете работу, то промежуточных управленцев они любить не «обязаны». Для них это лишний элемент системы. В этом и заключается суть конфликта, который новому управленцу придётся разрешить.

• Вы не имели возможности наблюдать этого управленца в деле на длительном отрезке времени. На собеседовании все всегда молодцы и образцы. Но за первые 3-4 месяца новый сотрудник, как правило, снимает свою маску, и становится понятен его реальный функционал и потенциал. Полностью доверяя отдел или всю компанию новому управленцу, вы рискуете. Поэтому нужно передавать функционал последовательно и дозированно, минимизируя риски.

Ограничения:

• Нужно, чтобы управленческий опыт нового сотрудника был действительно подтверждён чем-то кроме его резюме. Нужно пообщаться с предыдущими нанимателями и сотрудниками этого человека. Постарайтесь понять, действительно ли он имеет эти результаты и был непосредственно причастен к их достижению, или приписал чужие заслуги себе.

• - У такого управленца должно быть все три важные составляющие:

1. Он знает и понимает, что конкретно в этой компании нужно сделать для её роста, или способен быстро разобраться и найти пути достижения целевых показателей.
2. Он умеет и способен это сделать.
3. Он хочет и имеет достаточное количество энергии, чтобы это сделать.

• Этот человек не должен быть «токсичным», то есть человеком, который будет плести интриги внутри компании и тем самым постепенно разрушать коллектив. Это очень опасный тип сотрудника, которого ни в коем случае нельзя допускать до руководства компанией, каким бы компетентным он ни был.

Кого-то мы взращиваем, кого-то привлекаем со стороны. Но все управленцы проходят реальную производственную практику на тех позициях, которыми будут руководить. То есть какое-то время работают в позиции линейного сотрудника, чтобы получить практический опыт и понять устройство компании.

Плюсы:

• Все, кто встаёт на управленческую позицию, имеют практическое представление о реальных бизнес-процессах внутри компании. Это снижает риск необдуманных реформ на основе теоретических данных и гипотез.

• У вас есть возможность посмотреть на нового сотрудника в деле до того, как он вступит в должность и получит инструменты управления и самостоятельного принятия решений.

• Если новый управленец поймёт, что это не его, он уйдет до того, как займет позицию управленца и начнётся процесс перестройки связанных с ним бизнес-процессов.

Минусы:

• Внешний управленец может не согласиться проработать несколько месяцев в позиции линейного сотрудника и предпочесть компанию, которая не требует этого делать. Например, хороший руководитель отдела продаж может не быть хорошим линейным менеджером. Для многих людей возвращение к истокам может быть стрессовым и нежеланным.

• Если в процессе работы в коллективе в качестве рядового коллеги будущий руководитель не покажет хороших результатов — а сделать это во время обучения ему будет сложно, — ему будет проблематично получить авторитет компетентного руководителя в будущем.

• В процессе работы в коллективе будущий руководитель может наладить «приятельские» отношения с будущими подчиненными, что также усложнит ему процесс выстраивания субординации и управления.

Ограничения:

• Срок производственной практики для внешнего управленца не должен быть слишком долгим, но он должен быть достаточным для того, чтобы кандидат мог себя показать, и чтобы первый запас мотивации иссяк. Желание работать у вас должно быть осознанным.

• Если мы кого-то взращиваем, и этот сотрудник об этом знает, и есть договоренность о перспективе карьерного роста, то нельзя нанимать на эту позицию человека извне. Или, если происходит найм, нужно быть готовым к тому, что ваш имеющийся сотрудник потеряет мотивацию работы в компании. А если он был авторитетен и любим коллективом, это может вызвать цепную реакцию и привести к саботажу против нового управленца и компании в целом.