П 4.12 - Эффективная управленческая модель, какая она?
Эффективная управленческая модель в компании — что это такое и как её построить?
Для начала дадим определение этим понятиям по отдельности.
Управленческая модель — это совокупность принципов, инструментов и методик управления сотрудниками и компанией.
Эффективная управленческая модель — модель управления компанией и сотрудниками, при применении которой цели компании достигаются.
Всё просто. Никаких "правильная" или "неправильная", "хорошая" и "нехорошая", "модная" и "немодная". Маркер простой — цели достигаются? Да — значит, эффективная и подходящая.
Для начала дадим определение этим понятиям по отдельности.
Управленческая модель — это совокупность принципов, инструментов и методик управления сотрудниками и компанией.
Эффективная управленческая модель — модель управления компанией и сотрудниками, при применении которой цели компании достигаются.
Всё просто. Никаких "правильная" или "неправильная", "хорошая" и "нехорошая", "модная" и "немодная". Маркер простой — цели достигаются? Да — значит, эффективная и подходящая.
С чего начинается построение управленческой модели?
Оно начинается с понимания цели, которую преследует основатель посредством построения компании. Цели могут быть критично разные.
Например:
И так далее. Этот список можно продолжать до бесконечности.
Разные цели — разные эффективные модели управления. Для семейной компании не подходит модель больших корпораций и наоборот. Для каждой задачи нужен свой инструмент.
Например:
- Построить небольшую семейную компанию, в которой будут трудиться члены семьи, тем самым обеспечивая себе средства для жизни.
- Построить самую крупную в мире компанию по производству продукта Х. Стать лидером рынка и "замочить" всех конкурентов. Попасть в топ-3 мирового Forbes.
- Построить систему, которая позволит иметь достаточный для жизни доход и много свободного времени для занятия хобби, семьёй, путешествиями.
- Построить компанию, которая позволит основателю раскрыть свой потенциал изобретателя и инноватора. Придумывать и производить своими руками продукт мечты.
И так далее. Этот список можно продолжать до бесконечности.
Разные цели — разные эффективные модели управления. Для семейной компании не подходит модель больших корпораций и наоборот. Для каждой задачи нужен свой инструмент.
Определили цель, что делать дальше?
Для примера разберём такую распространённую цель:
Построить компанию, которая приносит достаточно денег основателю на регулярной основе, устойчиво, плавно растёт и даёт возможность основателю 2-3 месяца в году быть в отпуске.
Какие важные ограничивающие параметры мы имеем?
Что нам это даёт?
Отлично, цель и ограничивающие условия определены. Задача понятна. Осталось подобрать подходящий инструмент.
Построить компанию, которая приносит достаточно денег основателю на регулярной основе, устойчиво, плавно растёт и даёт возможность основателю 2-3 месяца в году быть в отпуске.
Какие важные ограничивающие параметры мы имеем?
- Компания должна генерировать денежный поток, часть которого будет регулярно изыматься.
- Компания не должна расти очень быстрыми темпами. Рост — для компенсации роста издержек и инфляции.
- Компания должна 2-3 месяца в году работать автономно без основателя.
Что нам это даёт?
- В компании должен быть управляющий, и на основателе не должны быть завязаны регулярные задачи. Иначе никакого отпуска даже на пару недель.
- Часть денежного потока должна регулярно изыматься, значит, в компании должна быть реализована система фондирования и резервных фондов, а также устойчивая финансовая дисциплина.
- Нет задачи активного расширения, есть задача стабильной качественной работы.
Отлично, цель и ограничивающие условия определены. Задача понятна. Осталось подобрать подходящий инструмент.
Структура компании и декомпозиция результата.
Эти два понятия отвечают на три самых главных вопроса. Кто, что и в каком количестве должен сделать, чтобы общий результат достиг целевых значений.
Структура компании — это схема построения отделов, сотрудников и функций, которая показывает, кто участвует в процессе достижения цели компании, за что отвечает, кем руководит и кому подчиняется.
Эта структура компании, в которой основатель является генеральным директором, а его заместитель — исполнительным директором, позволяет реализовать цель — отпуск на 2-3 месяца в год.
Структура компании — это схема построения отделов, сотрудников и функций, которая показывает, кто участвует в процессе достижения цели компании, за что отвечает, кем руководит и кому подчиняется.
Эта структура компании, в которой основатель является генеральным директором, а его заместитель — исполнительным директором, позволяет реализовать цель — отпуск на 2-3 месяца в год.
Декомпозиция результата — это обратная реконструкция цели на составляющие элементы, необходимые для её достижения. Простой пример:
И так далее. Опускаясь вниз, мы понимаем, сколько нам нужно заявок, какая должна быть конверсия, сколько сотрудников нужно, чтобы изготовить продукцию, сколько сырья закупить и так далее. Имея чёткую декомпозицию, достижение результата становится понятной рутиной.
- Чтобы основатель заработал 100 000 при рентабельности 10%, ему нужно заработать 1 000 000 маржи.
- Чтобы заработать столько маржи, компании нужно 3 000 000 выручки.
- Чтобы получить столько выручки при среднем чеке в 5 000, нужно сделать 600 продаж.
- Чтобы исполнить обязательства перед 600 клиентами, нужно 10 менеджеров с пропускной способностью 60 клиентов в месяц.
И так далее. Опускаясь вниз, мы понимаем, сколько нам нужно заявок, какая должна быть конверсия, сколько сотрудников нужно, чтобы изготовить продукцию, сколько сырья закупить и так далее. Имея чёткую декомпозицию, достижение результата становится понятной рутиной.
Разработав структуру компании и декомпозицию цели, мы можем:
- Увидеть, кто уже есть и способен выполнить данную функцию, а кого в команде не хватает и его нужно нанять.
- Определить, кто за какие показатели отвечает.
- Определить коридор допустимых значений этих показателей для каждого сотрудника.
- Поставить конкретные планы каждому сотруднику.
- Привязать оплату труда к выполнению этих ключевых показателей, а не функций.
Коридор допустимых значений
Мы уже поняли, что общий результат компании равен сумме результатов сотрудников, которые участвуют в процессе. А так как с помощью декомпозиции мы определили, какие показатели должны быть у каждого, мы можем определить коридор допустимых значений.
Выход из которого вниз будет сигнализировать нам, что с конкретно этим сотрудником есть проблемы, и его нужно или корректировать, или менять, иначе общая декомпозиция не сложится.
Мы уже поняли, что общий результат компании равен сумме результатов сотрудников, которые участвуют в процессе. А так как с помощью декомпозиции мы определили, какие показатели должны быть у каждого, мы можем определить коридор допустимых значений.
Выход из которого вниз будет сигнализировать нам, что с конкретно этим сотрудником есть проблемы, и его нужно или корректировать, или менять, иначе общая декомпозиция не сложится.
Что это даёт?
Это позволяет рассуждать о сотрудниках не в категориях "хороший", "добрый", "преданный", "честный" и так далее, а иметь один простой критерий — эффективный в рамках этой модели управления или нет.
Система управления должна сделать так, чтобы подавляющее большинство сотрудников компании находилось в активной фазе в пределах постоянно растущего коридора показателей. Потому что рост компании = росту показателей всех сотрудников. Нет роста показателей сотрудников — нет роста компании. А это одно из ключевых условий нашей задачи.
А как только сотрудник переходит в фазу угасания, то есть он стабильно перестаёт выполнять свою часть декомпозиции результата, его нужно корректировать. Если это не помогает, заменять. Чем раньше, тем лучше.
Система управления должна сделать так, чтобы подавляющее большинство сотрудников компании находилось в активной фазе в пределах постоянно растущего коридора показателей. Потому что рост компании = росту показателей всех сотрудников. Нет роста показателей сотрудников — нет роста компании. А это одно из ключевых условий нашей задачи.
А как только сотрудник переходит в фазу угасания, то есть он стабильно перестаёт выполнять свою часть декомпозиции результата, его нужно корректировать. Если это не помогает, заменять. Чем раньше, тем лучше.
Решение исходной задачи
Для решения задачи: построить компанию, которая приносит достаточно денег основателю на регулярной основе, устойчиво плавно растёт и даёт возможность основателю 2-3 месяца в году быть в отпуске, нужно сделать следующее:
1. Сформировать минимальную управленческую команду в виде заместителя генерального директора. Снять с генерального директора все операционные задачи, которые завязаны на него. Выстроить автономную для него модель управления компанией через ключевые показатели.
2. Задать коридоры допустимых значений для всех сотрудников и регулярно их контролировать. Все должны понимать, какой результат они выдают и что от них ожидают. Неэффективных сотрудников следует заменять.
3. Привязать зарплаты к выполнению показателей декомпозиции, тем самым добившись финансовой гибкости и мотивации сотрудников.
4. Сформировать финансовую дисциплину с резервными фондами, чтобы компенсировать сезонные колебания или просадки. Это позволит собственнику регулярно изымать часть денег из бизнеса.
В рамках этой задачи такая модель управления, жёстко завязанная на показателях и автономности собственника, эффективна.
Однако, например, для задачи: построить небольшую семейную компанию, в которой будут трудиться члены семьи, тем самым обеспечивая себе средства для жизни, такой подход будет неэффективен, так как будет противоречить ключевым целям.
1. Сформировать минимальную управленческую команду в виде заместителя генерального директора. Снять с генерального директора все операционные задачи, которые завязаны на него. Выстроить автономную для него модель управления компанией через ключевые показатели.
2. Задать коридоры допустимых значений для всех сотрудников и регулярно их контролировать. Все должны понимать, какой результат они выдают и что от них ожидают. Неэффективных сотрудников следует заменять.
3. Привязать зарплаты к выполнению показателей декомпозиции, тем самым добившись финансовой гибкости и мотивации сотрудников.
4. Сформировать финансовую дисциплину с резервными фондами, чтобы компенсировать сезонные колебания или просадки. Это позволит собственнику регулярно изымать часть денег из бизнеса.
В рамках этой задачи такая модель управления, жёстко завязанная на показателях и автономности собственника, эффективна.
Однако, например, для задачи: построить небольшую семейную компанию, в которой будут трудиться члены семьи, тем самым обеспечивая себе средства для жизни, такой подход будет неэффективен, так как будет противоречить ключевым целям.
Резюме
1. Определите свою цель.
2. Определите ограничивающие факторы.
3. Постройте структуру компании в соответствии с целями.
4. Посчитайте декомпозицию.
5. Поймите, чего вам недостает, чтобы модель сложилась.
6. Получите недостающие элементы.
7. Сложите пазл.
2. Определите ограничивающие факторы.
3. Постройте структуру компании в соответствии с целями.
4. Посчитайте декомпозицию.
5. Поймите, чего вам недостает, чтобы модель сложилась.
6. Получите недостающие элементы.
7. Сложите пазл.
