П 4.11 - Онбординг и первичное обучение. Как сделать этот процесс еще более автономным и точным?

Мало просто найти хорошего сотрудника и нанять его; не менее важным этапом, о котором чаще всего мы думаем меньше, является его адаптация в компании. По статистике, большинство быстрых увольнений с нового места работы и долгое достижение первых результатов — это вина отсутствия правильной адаптации нового сотрудника.

Что мы будем считать адаптацией?
Это систематизированный процесс ввода нового сотрудника в должность: поэтапное объяснение его роли, места и функционала в компании; раскрытие принципов коммуникации внутри компании и его отдела; закрепление данных через инструмент аттестации и передача накопленного успешного опыта для более быстрого старта работы.

Что в итоге?
Новый сотрудник понимает свою роль в компании.
Он понимает свои ключевые показатели и методы их достижения.
Он понимает, как коммуницировать внутри коллектива и решать все свои операционные задачи.
У него есть доступ к данным о том, как максимально эффективно выполнять свою функцию.

Все это является системой адаптации (онбордингом и обучением).

На этом графике наглядно показана разница, когда в компании есть четкая система адаптации и когда ее нет.

С системой:

Сотрудник быстрее и автономнее выходит на самоокупаемость и реже покидает компанию на испытательном сроке.

Без системы:

Сотрудник дольше выходит на самоокупаемость, параллельно отнимая время и ресурсы у других сотрудников. Из-за большого объема неопределенности он часто покидает компанию на испытательном сроке, сгенерировав только убытки.

Что же тогда такое система адаптации и как ее создать?

Система — это информация и метод ее донесения до сотрудника.

Информация:

Заранее прописанный путь нового сотрудника — что он должен сделать, чтобы пройти испытательный срок.
Составленные материалы по:

Роли сотрудника в компании
Его бизнес-процессу
Его ключевым показателям
Технологии достижения этих ключевых показателей
Инструментам, в которых и с которыми он будет работать

Описанные правила коммуникации в коллективе, решение основных организационных вопросов и основных корпоративных стандартов поведения внутри компании.
Описанный накопленный успешный опыт выполнения этой функции.

Метод донесения:

Самостоятельно через систему обучения

Удобно, но нужно составить вводные документы так, чтобы у сотрудника не осталось серых пятен и возможности двоякого толкования основных моментов.

Комбинированно через систему обучения + наставника

Наиболее эффективный способ. Но в качестве наставника должен выступать человек, не имеющий конфликта интересов с этим сотрудником. Если, например, в отделе продаж есть конкуренция, то новый сотрудник в отделе — заведомо "враг". И качественным обучением "врага" никто заниматься не будет. В этом случае адаптацией сотрудника должен заниматься руководитель отдела или специалист кадровой службы, который специализируется именно на этом процессе.

Устно через наставника / руководителя / коллегу

Самый трудоемкий способ с максимальной долей зависимости от человеческого фактора. Наставник передает свой ген ученику. Вопрос в том, правильный ли это ген. Единственный плюс этого метода — не надо ничего описывать. Ген хаоса можно передавать и устно.

Как написать эти регламенты и создать базу знаний?

Существует множество техник написания регламентов. Не так важно, какую вы выберете, важно, чтобы они были написаны. Просто изучите в интернете разные методики и выберите ту, которая подойдет вам лучше всего.

Вот несколько важных моментов, которые лучше учесть для повышения эффективности:

Новый сотрудник должен получать информацию последовательно, чтобы новые данные ложились на фундамент предыдущих: от общего к частному.

Сотрудник должен понять, а не заучить, логику его бизнес-процессов в компании: зачем он это делает и для кого, чья работа зависит от него, что будет, если он будет делать этот бизнес-процесс с нарушениями, как это будет влиять на общий процесс.

После каждого значимого этапа должно быть тестирование на корректность усвоения данных. Вопросы должны быть как ситуации с открытым ответом. Проверять их должен наставник и давать обратную связь, если данные поняты некорректно. Только так можно убедиться в корректности толкования регламентов и понимания бизнес-процессов.

После изучения регламентов вопросов должно быть меньше, чем до его изучения. Не нужно сильно уходить в мельчайшие детали и описывать то, что не происходит в компании. Описывать нужно только то, с чем человек будет сталкиваться регулярно.

Простой способ написания таких регламентов с примерами:

Я в своей практике чаще всего пользуюсь таким методом. После множества итераций доработки и отсечения лишнего лично для меня он максимально удобен.

Рисуем структуру компании. Это должно быть среднее между тем, что есть сейчас, и к чему мы идем. Чтобы было понятно, кто кому подчиняется и чью работу контролирует.

2. Далее выписываем все должностные единицы в этой схеме и расписываем сверху их функционал. Сначала кратко. Наша задача при описании — добиться полного понимания, кто за что отвечает. Не должно быть дублирующих функций, а должны быть дополняющие.

3. В процессе описания определяем ключевые показатели каждой позиции и их роль в общей декомпозиции результата.

4. Потом описываем бизнес-процесс, который выполняет сотрудник, в формате: большой шаг и его подпункты. На скриншоте — процесс первичной продажи.

4. В процессе описания процессов вы сразу найдете множество дублирующих действий и сможете подкорректировать свой процесс. Это очень полезное действие.

5. В процессе описания вы формируете список вспомогательных инструментов — программ, чек-листов, скриптов и пр., которыми будет пользоваться сотрудник для правильного выполнения процесса. Их нужно собрать в одном месте или создать, если их нет. Для всего ПО нужно предоставить или печатные инструкции, или сделать запись экрана с тем, как корректно им пользоваться. Это важно.

6. Сводим все это в единый документ, который является как бы оглавлением и базовым описанием функционала нового сотрудника. Пример такого файла — по ссылке.

8. Составляем список вопросов для аттестации, которые подразумевают понимание сути бизнес-процесса, а не его прямое заучивание.

Например:

Клиент после расчета стоимости и оформления договора хочет изменить конструктив конечной продукции и добавить дополнительные элементы. Производство уже выполнило часть работы. Какие ваши действия по разрешению этой ситуации?
Клиент просрочил оплату выполненных работ, по которым подписан акт с его стороны, и не берет трубку при звонке. Какие ваши действия?

Просто опишите по 2-3 реальные ситуации, которые требуют понимания прямого и связанных бизнес-процессов на каждый значимый блок аттестации.

Это может быть как обычный распечатанный файл, так и, например, Google-форма с вопросами. Не имеет значения. Главное, чтобы новичок мог описать свою логику действий. Тогда вам будет понятно, что именно он не усвоил.

Собираем все материалы в одну папку. Это может быть хоть облачное хранилище, хоть распечатанный вариант. И отдаем на изучение сотруднику.

Что в итоге?

В итоге мы получаем базовый инструмент для введения сотрудника в должность, с помощью которого качество подготовки сильно улучшится. И он гибок к доработке.

Этот метод не идеален, но он достаточно хорошо работает и позволяет быстро описать функционал всех единиц.