1) Выписать все финансовые показатели, которые есть в вашем бизнесе и которые вам важны для учета. Просто в таблицу, списком.
- Сначала все «доходные» статьи, включая то, что должны вам.
- Затем все «расходные» статьи, включая долговые платежи.
Выписывайте по максимуму, с глубокой детализацией на более мелкие показатели; на этом этапе нужно собрать фактуру того, что нам нужно считать. Что-то будет все равно не учтено, это не страшно. В процессе вы наверстаете упущенное.
2) Из выписанного списка выбираем сначала «крупные» показатели, которые имеют максимальное влияние на результат. И пробуем составить из них таблицу.
По принципу:
- Доходы за сегодня/неделю/месяц:
сумма всех фактических поступлений по всем доходным категориям.
- Расходы за сегодня/неделю/месяц:
сумма всех фактических расходов по всем категориям.
- Баланс на сегодня/неделю/месяц:
разница между доходами и расходами с учетом накопленных остатков предыдущего периода. То есть, если вчера ваш баланс был положительным, то он переходит в сегодняшний день как остаток предыдущего дня для корректного расчета баланса.
3) Далее детализируем таблицу на более мелкие составляющие, которые относятся к той или иной категории и важны для учета, но они являются составляющей более крупного показателя.
Например: общая маржа состоит из
- маржа по продукту 1,
- маржа по продукту 2,
- маржа по продукту 3.
Насколько глубоко стоит лезть в детализацию? Настолько, насколько это помогает вам принимать ваши управленческие решения. Статистика ради статистики - так себе затея.
Какой шаг должен быть у таблицы? Лучше всего один день. Если сводить баланс ежедневно очень сложно, то делайте это раз в неделю. Но чем чаще, тем лучше. Так меньше возможности допустить крупную ошибку, которую поздно заметили. Плюс вы увидите отклонения от стандартных показателей сразу и сможете быстрее среагировать. Любую проблему проще решать на этапе ее зарождения.
4) Пробуем в течение одного месяца вести эту таблицу. В процессе ведения будут найдены некоторые несостыковки между гипотезой и реальностью. Исправляем их и дорабатываем таблицу до состояния, когда ее ведение не отнимает существенных сил. Подстраиваем бизнес-процессы, налаживаем систему сбора показателей.
Через 1-2 месяца понимаем, нужно ли усложнение. Если нет, то фиксируем такой вариант и делаем это частью бизнес-процесса управленческого учета.
Важно понимать, что любое внедрение требует времени и обкатки реальностью, которая скорректирует изначальную концепцию.
Финансовое планирование:1) Выпишите списком с датами и регулярностью все регулярные платежи. Сначала «доходные», потом «расходные».
2) С регулярными расходными платежами определите очередность платежей по важности и возможности смещения сроков. Это нужно на случай, когда платежей на 1 млн, а в кармане 600 тыс. рублей. Всем заплатить не получится, кого-то придется сместить по срокам. Это лучше знать заранее и зафиксировать, даже если вам кажется, что по факту разберетесь. По факту вы заплатите вперед тому, кто будет больше требовать, и сдвините тех, кто ждет молча. Это неправильная позиция с точки зрения финансового планирования и платежной дисциплины. Налоговая не будет трезвонить вам про неуплату налогов, они просто заблокируют ваши счета и снимут все, что нужно, с неустойкой в самый неподходящий момент.
Когда у вас есть правило очередности платежей и платежный календарь, вам становится существенно проще планировать будущие платежи.
3) С регулярными расходами все понятно, но что делать с доходами? С ними все то же самое. Если у вас есть регулярные платежи, которые заранее известны, то вносите их в календарь. Все остальные поступления можно только спрогнозировать. То есть построить гипотезу, что эти деньги поступят на ваш счет.
Чтобы вы могли строить такие гипотезы, вам нужно две вещи:
- достоверные статистические данные предыдущих периодов;
- понимание того, как будущие периоды будут отличаться от предыдущих с учетом того, как у вас идет процесс выполнения декомпозиции результата (это тоже инструмент управленческой отчетности — в статье Д 3.15). Грубо говоря, идете ли вы по плану, опережаете или отстаете.
Фондирование:1) Чтобы не допускать «кассовых» разрывов, у вас есть два пути:
- Зарабатывать значительно больше денег, чем вы тратите. Чтобы даже теоретически не могла сложиться ситуация, что у вас не хватит денег на регулярные платежи.
- Иметь резервные фонды, которые служат своеобразным буфером на случай, если что-то пошло не по плану.
2) Для большинства компаний фондирование — единственный реальный способ уберечь себя от больших финансовых проблем, которые вдруг появились из-за стечения обстоятельств. Фонды бывают двух видов:
- страховые (распаковываются в случае форс-мажора как последний возможный вариант);
- оперативные (распаковываются тогда, когда нужно, для покрытия кассовых разрывов).
3) Какие должны быть фонды и почему они должны быть разными, а не одним большим:
- Фонды должны быть для регулярных платежей (зарплаты, налоги, аренда и т.д.) и на случай форс-мажора.
- Их нужно выделить отдельно и регулярно по чуть-чуть отчислять туда средства, чтобы сформировать хотя бы 1-2 месяца буфера.
- Деньги из фонда зарплат не могут тратиться на покрытие налогов. Деньги в резервах должны быть ликвидными и доступны в любой момент, но распаковываться только тогда, когда другого варианта вообще нет, а не в любой момент, когда сложно или неудобно. Фонды — это страховка от ситуации, когда из-за финансовой ошибки вам придется влезть в долги или закрывать компанию.
4) Если страховые фонды накоплены на период больше 2-3 месяцев, нужно переходить к формированию оперативных фондов. Которые будут использоваться по принципу внутреннего беспроцентного займа, когда это необходимо.
5) В вопросе формирования фондов нужно ввести правило, какой процент от прибыли в них направляется, и регулярно ему следовать. Это сложно, но другого пути у вас на самом деле нет. Хотя есть: зарабатывать значительно больше, чем тратите, или рисковать и все время ходить по тонкому льду.
